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皇冠团·张瑞敏:创业公司如何避免“硅谷悖论”

2020-01-11 10:15:43|阅读量:820

皇冠团·张瑞敏:创业公司如何避免“硅谷悖论”

皇冠团,作者:郝亚洲

来源:商业人物(微信id:biz-leaders)

撰文:郝亚洲,长江商学院创新中心研究员,微信订阅号“管理学人”(guanlixueren)创始人。

张瑞敏见到拉里·唐斯后,马上来了一个熊抱。

这是拉里·唐斯连续第二年来海尔调研。去年,他的《大爆炸式创新》在东方和西方刮起了新一轮的创新旋风,同时也击中了张瑞敏的内心。

调研间隙,我和唐斯闲聊,从理论基础来看,他的大爆炸理论和克里斯坦森的“颠覆式创新”有很多相似之处。他谦虚地摇了摇头,说很开心拿自己跟克里斯坦森相提并论。但是,这两个理论从根本上是不同的。

唐斯按照理论发生的时间顺序将创新分为了四个阶段:自上而下,以迈克尔·波特的五力模型为代表;自下而上,以克里斯坦森的颠覆式创新理论为代表;侧翼包抄,以蓝海战略为代表;大爆炸式创新,则是唐斯在硅谷居住多年,观察了无数企业的兴衰之后得出的结论。

在克里斯坦森的理论中,在位企业面临的创新冲击是来自于非在位企业,这是一种自下而上的冲击。换句话说,在位企业是可以通过得当的战略为自己赢得战机的。但是,大爆炸理论提出,移动信息化如此发达的今天,战机是不存在的,除非你在另一个宇宙空间里。

所谓“爆炸”就是指,冲击力来得迅猛且包裹性强,就像一个黑洞,能瞬间将在位企业吞没。像《星球大战》里那种“绝地反击”的场景,会越来越不可能出现。

张瑞敏很早就表达过自己的焦虑感,不仅仅是出于行业的整体利润率在走低,更是因为信息化已经把传统组织流程逐渐消解。流程优化被流程再造取代,流程再造的终点则很可能要面临组织为何物的终极拷问。

张瑞敏最早在2000年的内刊《海尔人》上撰文,用户要三角形的冰箱,海尔就要生产三角形的冰箱。直到这次,我陪唐斯参观海尔最新的互联工厂时,终于看到了这种用户定制理念进入了现实。

一个用户将融入了鸟巢外观的空调设计图纸上传到了海尔的“众创汇”平台,然后被用户推荐,最终成为了可量产的空调型号,直接进入了互联工厂进行生产。唐斯参观时,驻足在眼前带有流程演示功能的几个大屏幕前很久,连续说了几个“amazing”。

从梦想照进现实,张瑞敏用自己的焦虑推动海尔连续演化了16年。不过,我相信,他会更愿意用“自杀重生”这四个字。

自杀还是他杀,这是张瑞敏在大概4年前跟北京大学胡泳教授聊天时提到的。在世俗化语境里,也被称为“等死”和“找死”。传统行业依照工业化思维路径,就是死路一条,行凶者是一个叫做“信息化”的蒙面者。他有忍者一样的功夫,时而现身,时而隐身,让被杀者有一种身处丛林之中,危机四伏的恐惧感。

《大爆炸式创新》出现的恰逢其时,尤其对于张瑞敏来说。因为这本书就是在告诉你一个道理:与其坐以待毙,不如主动出击。

张瑞敏的办公桌上摆了一个用《财富》杂志封面做的相框,封面的内容是一艘沉船。这是以前的事,现在他的的确确把《大爆炸式创新》的主要内容做成了一幅大照片,悬挂在了自己办公桌前方的墙上,坐在椅子上,抬头便可看到。

张瑞敏想告诉自己,大企业的消亡不会再有几部曲之说,一定是说倒就倒,甚至无法提前预测对手在哪里。我在两年前采访海尔集团轮值总裁梁海山的时候,问他,为什么海尔的智能家居一直在布局,都十几年了,但市场情况依然不算明朗。他说,如果有一天你看到市场明朗了,你也就没有机会了。

惊悚的“鲨鱼鳍”

拉里·唐斯正在创作新书《下一个行动》(暂定书名)。在这本书里,他要解决的核心问题是,为什么很多企业家只在作为初创企业家时是成功的?为什么在整个企业发展过程中只会有一次成功?实际上,真正成功的企业,只有一个成功点是不够的,需要不停地自演进,以获得更多的成功。为什么一个公司只有一个成功的产品?

他列出了其中一个原因,当公司ipo之后,它们的动机、目标就改变了,“受到华尔街分析师的干扰和压力”。另外一个很重要的原因是,很多有好产品的公司上市之后,投资方、股东会让初创团队赶紧走开,取而代之会注入一些新的力量,而这些人可能会有更多传统意义上的经验,但可能没有初创团队的创业家精神。

唐斯的这些思考是基于《大爆炸式创新》中的一个模型,即大爆炸创新的4大阶段:奇点、大爆炸、大挤压、熵。对于企业而言,最危险的在于“大爆炸”和“大挤压”两个区间内。唐斯给它取了一个惊悚的名字,“鲨鱼鳍”。

从图中看到,“爆炸”和“挤压”的区隔非常不明显,成功和失败的间隙可能连“瞬间”都不到。张瑞敏自己也常说,对于企业而言,根本不存在“成功”。

张瑞敏把《大爆炸式创新》这本书反复看了三遍,就是在思考如何度过“鲨鱼鳍”。他和唐斯交流时,饶有兴趣地拿起笔,在纸上边画边说,“我在很多演讲时都引用了‘鲨鱼鳍’,是因为我觉得它非常形象地说清了互联网时代的企业应该做的方向。我希望小微按照这个图来做。我们把它叫做什么?小微的自演进。小微的目标绝对不是ipo,因为ipo之后下来了那就完了,所以要不断地自演进。”

张瑞敏对“鲨鱼鳍”作了修改,他在“大爆炸”和“大挤压”之间做了更加陡峭的曲线叠加。他认为企业如果要避免被挤压,就要不断让自己处于爆炸状态,也就是永远用创业的精神去创新。唐斯喜出望外,说这和他最近的思考不谋而合。

张瑞敏把查尔斯·汉迪的第二曲线和大爆炸创新有机结合,再一次展示出其深厚的学养。

把硅谷带进海尔

如何让大公司保持创业团队的活力,如何让经理人转变成创业者,这个问题早在1999年,加里·哈默投给《哈佛商业评论》的一篇文章中就谈起过。哈默这篇名为《把硅谷带回你的公司》(bring silicon valley inside)的文章时常被张瑞敏提起,海尔要做能让无数年轻人施展才华的硅谷。

海尔雷神游戏笔记本小微团队

今天的海尔的确有很多有趣的年轻人。而这些年轻人,都是我此前来海尔调研时没有见过的。他们从四面八方来到青岛,有的是跨国公司里的职业经理人,有的是海尔曾经的合作伙伴,有的则压根就是刚走出校园不久,只是想做点与众不同的事。

他们每个人的脑子里都装着奇奇怪怪的想法,且可以逻辑清晰地表达出来。他们熟知资本的运作模式,知道在创业团队里如何激励他人,更知道自己的战略方向在哪里。他们各自的语言范式都有很大区别,也许他们无法准确说出海尔的集团战略都有哪些,但是他们可以把自己手里的创业项目的每一个细节如数家珍。

显然,他们没有把自己当员工看。他们甚至会像硅谷那些自由主义的年轻人可以随意批评政府一样,在我面前发一发海尔的牢骚。可是他们依然选择在这个平台上创业,因为这里有可以让他们迅速成长的所有资源,社会化资本、品牌积淀、成熟的价值链体系等。

在这些年轻人眼里,张瑞敏不是领导者,而更像是导师。的确如此,也只有导师,才会在每周六的例会上,掰着手指头帮创客们分析每一个成长或者下降的数字背后的具体原因。

吴军在给《硅谷百年史》写的序言中,将硅谷成功的原因归结为三点:

经过了2年的摸索,海尔在事实上已经实现了这三点。

我在调研时,遇到了《沈阳日报》的两位记者,他们想跟我聊聊海尔转型。这时,海尔文化产业平台上的一位创客路过,我拉住他和我一起接受采访。他从自己的角度和经验把海尔的创客化做了详尽描述,包括如何实现小微之间的结算,创业团队的股权分配,小微和平台之间的关系,社会化资本如何介入团队等等。整个过程中,我在默默地观察,突然间体会到了“海尔造人”的蕴意。

这个年轻的创客叫沈方俊,90后。他想颠覆现在的4a公司。据说,自己带着团队从海尔园搬了出去,在青岛的海边租了个小别墅。而像他这样分散在北上广深的创客有很多很多。

如果说硅谷是一个区域概念的话,我想现在海尔的创客运动应该是一个知识概念。让个体自由选择融入的知识体系,从而形成分布态势。青岛海尔园本身则会更像是中国商业思想版图里的一个地标,每天会迎来送往来自全球的朝圣者。

如乔治·吉尔德所言,企业最宝贵的财富就是思想。

打破“硅谷悖论”

海尔硅谷化,看似是个不错的蜕变,但这并非张瑞敏想要的最终结果。

对于拉里·唐斯在下一本书要写的主题,张瑞敏用“硅谷悖论”做了呼应。“我到硅谷去问过他们一个问题。硅谷这个地方,可以产生很多创业公司,但是,这些创业公司ipo以后,会发展得越来越大,就没有创新力了。到底是为什么?我问了很多人,他们都没有回答出来。”

张瑞敏回到科斯那里,也就是公司概念的源头寻找答案。很多时候,我们都在说张瑞敏要颠覆科斯定理,这次我发现他是想用一次完美的实验来让科斯定理达到理想中的状态。

“我对科斯非常崇拜。我觉得科斯定理有两个条件:第一,产权比较明晰;第二,交易成本为零或者很小。但是,在传统时代,这两个条件都是不可能实现的——不可能让产权绝对明晰,也不可能让交易成本到零。对科斯定理来说,这两个条件只要满足,就可以达到帕累托最优,资源配置效率最优。我们想,能不能在接近这两个条件时就达到效率最优?”

张瑞敏的解决方案,也就是现在海尔转型的两个基本诉求点:

“第一,三权——决策权、用人权、分配权都给了小微,权利非常清晰;第二,小微要直接创造市场价值,还必须自己去整合全球资源。这就可以使交易成本很低。最重要的还不在这个地方,科斯说过交易成本之所以高,很重要一点是因为有市场摩擦力。现在,小微没有那么多部门,一下子把摩擦力减到最低,就可以把交易成本迅速降下来。因此,从某种意义上讲,我们更接近科斯这两个条件。”

实际上,张瑞敏思考的并不是“大公司”和“小公司”的命题,而是如何让公司始终保持创业精神。这是我们在看待海尔的“人单合一”与巴西塞氏企业员工自定薪酬,zappos的“全体共治”之间区别度的重要指标。

海尔创客

“人单合一”是海尔转型的模式基石,和其他公司的管理创新不同,张瑞敏采取的是市场倒逼的方法,而不是简单的让公司变成个体的游乐场。用创业者的心态去面对市场,永远都是“生存或者毁灭”这样的单选题,就好像身后跟着一只老虎。

只有在确定市场作为无形之手的前提之下,才会真正体会到市场本身具有的“无序”的强大力量。

所以,如何让组织结构在客观上保证创业精神的永存,是张瑞敏思考的另一个层面。

公司在创业初期的精神往往随着规模的不断扩张丧失殆尽,就像张瑞敏曾经问克里斯·安德森,你的创业公司长大了之后,创客的精神还在吗?安德森摇了摇头。

张瑞敏提出创客化的目的,不只是将海尔变成投资平台。他希望可以创造一个相对理想的机制,让海尔平台上的小微公司永远保持活力。雷神是这场变革中最早冒尖的小微公司,他们在团队只有几十个人的时候就开始了内部小微化的实验。

小微的小微,这是一个可以无限分解,甚至超越作为生物学意义上的个体,直接落在知识节点上的组织理念。

组织与“熵”

我们经常用“成熟公司”和“创业公司”来标识公司的发展阶段。可是,创新的窘境往往就是发生在这样的视野区隔之中。

我们都会简单地将开放、无序作为新生事物的标签,将封闭、沉闷作为事物处于成熟期的标志,比如描述公司。可在语言和价值观完全碎片化的信息时代里,“大”和“小”,“新”与“旧”这样的规模化定义早已随着时空的重塑被充分解构。

但这并不代表和传统的彻底割裂。也许说,工业时代的种种语言特征才是对人类本真的背叛,更合适。

美国著名的文艺评论家乔治·斯坦纳在《语言和沉默》里对斯宾诺莎以降的学术语言进行了猛烈抨击,他认为斯氏带来的语言的数学化灾难让我们遗失了一种叫做“人文素养”的东西。因此,他疾呼要建立和传统价值观对话的沟通渠道。

同样,对于作为名词的“管理”来说,也存在着难以名状的“忧伤”。我们虽然奉德鲁克为宗师,在行动上却顺着他反对的斯隆模式越走越远。“管理”在机器的语言世界里跑偏了半个世纪,恐怕这也是德鲁克在晚年心境不佳的一个重要原因。深谙德鲁克思想的张瑞敏提出了“企业即人”。

如果我们选择逃离工业化的语言范式,摒弃“大”和“小”,“新”与“旧”这样的逻辑的话,显然,“熵”的确有可能成为一个划分公司生命体征的全新标准。在拉里·唐斯大爆炸创新中的最后一个阶段,他就命名为“熵”,这是一个在死亡中孕育新生命的阶段。

事实上,美国最为知名的后现代主义文学大师托马斯·品钦最早将物理学中“熵”引入到其他领域。他在颇为诡谲的短篇小说《熵》中描绘了两个截然不同的房间,以此来影射两种社会系统。

三楼的房间里形形色色的人,他们在一起开派对,看似混乱。四楼则住着一个忧郁的女孩和一只孱弱的小鸟,她用了七年时间打造了一个完全密闭的空间,用来抵抗城市的喧嚣。 尽管女孩的空间趋于完美,依然无法阻挡小鸟的死去。女孩最后掀开窗帘,打碎了玻璃,亲手破坏了这个平衡的空间。而三楼那个看似混乱的空间里,人们可以进进出出,开放交往,显得生机勃勃。这是一个开放的系统——人和事物可以吞纳、交流、摄取,熵增和熵减的过程同时交错发生。混乱无序和变化在一种完全开放的情境中起作用。开放的结果是多元共存。

托马斯·品钦在小说的结尾处写到,“她的两只纤纤细手顿时鲜血淋漓,扎在上面的玻璃碎片冷冷泛光。她转身面对床上的男人,和他一起静候那均衡时刻的到来;那时,华氏37度将永远地统治着外部与内部世界;他们那曾经两相分离、独自盘旋着的古怪生命属音将消融于一曲黑暗与永恒静止的主旋律。 ”

开放者永生,封闭者则一定会被自己营造的完美环境窒息而亡。

对于组织而言,人的活力就是衡量熵值大小的重要参数。

聊完天之后,张瑞敏带着拉里·唐斯参观了自己的书房,除了那幅大爆炸创新的图片之外,有两幅书法格外引人注目。

一幅是“无为无不为”,张瑞敏的解释是自己不要亲自干很多事情,而是创造一个平台让每一个人自己发挥作用。

另一幅是“无智亦无得”,张瑞敏的理解是永远不要以为自己是最智慧的,更不要认为自己是成功者。这也是海尔“自以为非”文化的源头。

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